Содержание
Ученые из Высшей школы экономики выяснили, как изменилась жизнь учеников и педагогов в результате слияния школ, которое началось в 2012 году, — общее число московских школ за эти несколько лет сократилось более чем в два раза — с 1572 до 700. Цели его были заявлены достаточно четко: «Детям — хорошие знания, учителям — признание, карьера и рост доходов». Сейчас этот сложный, болезненный, не всем понятный процесс в целом завершился, и можно делать какие-то выводы. Стоила ли игра свеч? Оправдались ли надежды и обещания? Итоги исследования, которое называется «К чему привело слияние школ в Москве», опубликованы на сайте НИУ ВШЭ.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, исследователи проанализировали данные мониторингов за 2013-2015 годы и провели письменные опросы школьного сообщества в пяти московских образовательных комплексах — всего в исследовании участвовало 600 учащихся восьмых классов и 250 учителей. Изменения фиксировались по семи пунктам: доступность образования, качество обучения (в баллах ЕГЭ), успеваемость детей, кружки в школе, настроения учителей, их профессиональный рост, готовность школы к диалогу с родителями. Ожидания и обещания в начале пути, в 2012 году, когда процесс слияния начинался, сравнили с реальными его плодами через несколько лет — не экономическими, а образовательными.
простые классы часто формируются по остаточному принципу
Главной целью всех реформ и, в частности, объединения школ в образовательные комплексы, была «доступность качественного образования». Логика была такой: раньше существовало ограниченное количество «хороших» школ, которые находились на особом положении — особое финансирование, педагоги, дети, прошедшие жесточайший отбор. Элитное образование, доступное очень немногим. С этим решили покончить: к « хорошей » школе присоединили несколько обычных, чтобы те имели возможность «подтянуться», а трудолюбивые и способные дети со всего района, приписанного к образовательному комплексу, получили возможности развиваться внутри него, а не ездить в школы через всю Москву. Реализовалось ли это на практике?
В качестве положительного результата участники процесса отметили то, что профильные классы стали доступнее, а образование в них, как правило, ведется на достаточно высоком уровне — по крайней мере, позволяет достойно сдать ЕГЭ по выбранным предметам. Однако во многих школах сохраняется жесткий отбор в лицейские и профильные классы: туда поступают самые сильные ученики, как правило, наиболее мощного подразделения комплекса или перспективные учащиеся из других школ. Исследователи назвали эту ситуацию «эффектом бутылочного горлышка», через которое способны пройти немногие. Из-за этого талантливые дети, которые не попали в «избранные» классы, оказались в еще более уязвимом положении, чем раньше — простые классы часто формируются по остаточному принципу.
Исследование показало также, что сильным школам не удалось подтянуть более слабые — разрыв между подразделениями одного комплекса остается огромным: например, из «подразделения-аутсайдера» сегодня 40% выпускников девятых классов уходят из школы в техникумы и колледжи, а из «подразделения-отличника» — в два раза меньше. Есть большая разница и в баллах по ЕГЭ, которые получают выпускники разных подразделений. Объединенные формально, как правило, по территориальному принципу, часто школы не становятся единым коллективом. Как указывается в исследовании, в некоторых объединенных школах «отсутствует общее для всех переживание доверия, комфорта, интереса к учебе», что мешает «создавать культуру общих ценностей для всего комплекса».
Что же произошло в целом с качеством обучения? Ученые отметили позитивный результат: неудач на экзаменах стало меньше, доля учеников, получивших на единых экзаменах низкие баллы (менее 30), снизилась. При этом доля двоечников уменьшилась почти в два раза. Однако серьезного роста тоже нет. Средний бал ЕГЭ по русскому языку и математике в московских школах почти стабилен. По русскому языку он увеличился с 70 до 71 балла, по математике — уменьшился с 57 до 55 баллов.
Много надежд возлагалось при слиянии школ на дополнительное образование. Чиновники обещали расцвет кружкового движения и развития детских талантов — ведь чем больше организация, тем больше у нее возможностей сделать так, чтобы все нашли себе что-то по душе. Например, в одной школе семь человек хочет заниматься шахматами, а три — хоккеем на траве. Удовлетворить их желания раньше не было возможностей, а теперь, когда школа стала в разы больше, уже не семь, а 13 шахматистов и 10 хоккеистов готовы заниматься, и ради них можно организовать любой кружок. Так ли это сейчас? Как показало исследование, доля детей, охваченных дополнительным образованием в школе, выросла. Но большинство школьных кружков стали платными, недоступными для многих семей.
мы стали как фабрика, все для рейтинга, а ученика потеряли
Как учителя чувствуют себя в объединенных школах? Получили ли они обещанные «признание, карьеру и рост доходов»? С точки зрения конкурентоспособности педагоги образовательных комплексов оценивают свои школы выше, чем их коллеги из неукрупненных заведений. Они реже занимаются репетиторством и другими дополнительными работами. Но, как считают исследователи, это не всегда означает, что у них высокие доходы: учителя комплексов реже отмечали рост зарплат и чаще говорили о чрезмерной занятости. Все это влияет на самоощущение. «Мы получаем столько же, а делать приходится больше», — подчеркнул один из педагогов. Больше трети учителей негативно оценили укрупнение школ. Недовольство вызвали плохой соцпакет, низкая зарплата, работа с трудными учениками и сложные отношения с начальством. Педагоги считают, что их заслуги часто не признаются. «Мы стали как фабрика, все для рейтинга, а ученика потеряли, до ребенка вообще уже нет дела», — заявил один из них.
Что же касается диалога с родителями и доступности руководства, здесь тоже не все однозначно. Родители теперь лучше информированы о событиях в школе, руководители школ заботятся об имидже организации, ее представлении во внешнем сообществе. Но само руководство малодоступно. Время у директоров комплексов расписано по минутам из-за высокой нагрузки и занятости. Неудивительно, что количество личных встреч руководителей школ с родителями сократилось, и прием ведется чуть ли не по предварительной записи.
Директора оторваны и от учителей, подчеркнули исследователи: «В крупном комплексе, в котором обучаются тысячи детей и работают сотни учителей, выстраивается управленческая пирамида, которая не предполагает тесного общения педколлективов, учащихся и родителей с находящимся на вершине директором».
Из-за этого недоразумения, которые можно было бы решить внутри школьного коллектива, в последнее время часто перерастают в скандалы. Например, так произошло недавно в учебном комплексе № 1133, куда были присоединены два уникальных образовательных учреждения: экспериментальный учебный комплекс (ЭУК) «Школа развития» и школа № 379 для детей с ОВЗ (ограниченными возможностями здоровья).
«К учебному комплексу № 1133 присоединили два образовательных учреждения: экспериментальный учебный комплекс (ЭУК) „Школа развития“ и школу № 379 для детей с ОВЗ. В обоих подразделениях начались изменения в худшую сторону. ЭУК, на базе которого осуществлялись проекты Федеральной инновационной площадки, планомерно уничтожается: был уволен основатель и бессменный директор подразделения, само оно упразднено. Разрушаются базовые принципы и основы развивающего обучения, происходит огромное количество процессуальных нарушений. Для учителей и учеников создается невыносимый психологический климат. Педагогам задерживают зарплату, сокращают воспитателей. Разрушается успешно функционировавшая 25 лет система, ради которой родители со всей Москвы возили сюда детей. Не лучше обстоят дела и в отделении для детей с ограниченными возможностями здоровья.
До слияния школ регулярно проводились психологические тесты со всеми учениками школы, каждую неделю работали психологические группы для детей и для родителей, индивидуальные занятия с психологом, удобные в плане расписания. В школе, где 80% детей имеют инвалидность и 100% детей с ОВЗ, нет ни одного медика. Вся помощь, которую можно оказать в случае ухудшения состояния ребенка, — вызов „03“. Подобные школы прекрасно справлялись с задачей социализации детей с хроническими заболеваниями, детей сюда привозят со всего города. Раньше воспитатели и учителя выполняли на безвозмездной основе роль персональных тьюторов — то есть было полное сопровождение ребенка в течение всего учебного дня. Были врачи, была постоянно присутствующая медсестра, которая делала уколы детям, которым был назначен какой-либо длительный курс. Сейчас этого нет».
Дата публикации: 17.03.2019 2019-03-17
Статья просмотрена: 219 раз
Библиографическое описание:
Ольшанская М. Н., Фомовская М. В. Объединение четырёх дошкольных образовательных учреждений: трудности управления и пути их решения // Молодой ученый. 2019. №9.1. С. 119-122. URL https://moluch.ru/archive/247/56848/ (дата обращения: 08.11.2019).
Данная статья рассматривает проблемы управления ДОУ в период их объединения. Показаны методы и приёмы из опыта работы руководителя.
Ключевые слова: реорганизация, оптимизация, объединение, управленческая деятельность, инновационный режим, команда.
Два человеческих изобретения можно назвать самым трудным,
а именно: искусство управлять и искусство воспитывать.
В настоящее время в системе дошкольного образования произошли интереснейшие изменения. Такого обилия взглядов (порой очень противоречивых) на процесс воспитания и обучения детей дошкольного возраста в России ещё не было. В ряде современных детских садов реализуются различные направления работы связанные с инновационной деятельностью: апробируются новейшие программы и методики обучения и воспитания; совершенствуются формы взаимодействия с родителями воспитанников, внедряются новые подходы к организации работы с кадрами. Все инновации в системе дошкольного образования позволяют решать отдельные аспекты проблемы свободного саморазвития личности дошкольника.
Главная цель инноваций — оптимизация качества работы образовательных учреждений.
Оптимизация — это приведение в оптимальное, то есть наилучшее соотношение того, что вкладывается в образование, и того, что в результате должно получить общество.
Как бы словарь ни объяснял нам понятие «оптимизация», в России это слово ассоциируется с таким понятием, как реорганизация. В свою очередь реорганизация учреждения способствует инновационному распространению положительной образовательной практики и качественному повышению образования.
В феврале две тысячи семнадцатого года в целях обеспечения соблюдения прав граждан на получение дошкольного образования в соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 № 131- ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», руководствуясь статьями 57 и 58 Гражданского кодекса Российской Федерации, Уставом городского округа — город Волжский Волгоградской области вышло постановление главы города о реорганизации четырёх дошкольных учреждений путём присоединения трёх дошкольных учреждений к одному. В результате реорганизации или объединения четырёх дошкольных учреждений образовался единый образовательный «комплекс».
До объединения четырёх детских садов штатная численность работников составляла 36 человек. Сад посещали 175 воспитанников из 6 групп. На сегодняшний день в объединённом ДОУ — 20 групп, 586 воспитанников, 110 работников. Если составить диаграмму, то получается следующее:
ДОУ, которое работает в инновационном режиме, значительно отличается от нереорганизованных детских садов. Применяемые ранее методы, которые давали положительный результат сегодня, не помогают достичь желаемых результатов при работе ДОУ в процессе развития. Необходимы такие обновлённые подходы к управлению, которые помогут стать развивающимся дошкольным образовательным учреждением, а не просто функционирующим. Режим функционирования, направлен на устойчивое состояние ДОУ, которое характеризуется воспроизводством накопленного опыта. Режим развития — переход дошкольного учреждения в качественно новое состояние, при котором всё время происходит нарастание потенциального роста. Современные исследователи развития ДОУ занимались проблемой управления дошкольным образованием. К сожалению, конкретных механизмов её решения в ДОУ наукой пока не разработано. Поэтому приходиться обращаться к другим источникам. Учёные с мировыми именами утверждают, что управление необходимо не только в области производственных процессов, но и в педагогической сфере. Так произошло, что мне выпало стать руководителем во время модернизации в образовании. Как руководитель, который должен встать во главе четырёх объединённых дошкольных образовательных учреждений, я находилась в растерянности. Смогу ли справиться с руководством таким объединённым дошкольным учреждением? С чего начать? Как предоставить информации работникам реорганизованных садов о предстоящих изменениях существенных условий труда? Управление в учреждении, в которое влилось ещё три дошкольных учреждения носит инновационный характер. Значит, принимать управленческие решения я должна по ситуации или по конкретным результатам, а это кардинальные изменения осуществления управления. Сегодняшний руководитель должен уметь разрабатывать новые решения проблем должен быть двигателем организационных перемен. В одно время с постановлением об объединении я, как руководитель, получила список мероприятий по реорганизации, которые должна была выполнить в рамках этой процедуры. Перечень мероприятий по реорганизации дошкольных образовательных учреждений в основном был направлен на внесение изменений, дополнений в действующие нормативно-правовые акты ДОУ, на издание приказов, разработку новых локальных актов в соответствии с требованиями закона. К сожалению, готовых инструкций по управлению объединенными дошкольными учреждениями мне как руководителю выдано не было. Естественно передо мной в очередной раз встало ряд вопросов, как реализовать индивидуальный подход к объединению и раскрыть цель слияния четырёх ДОУ, как довести эти цели до педагогических коллективов, а также до каждого родителя, чтобы все заинтересованные стороны могли спрогнозировать будущие изменения, чтобы обсудили и взвесили данную информацию. Начала я с собраний трудовых коллективов и родительских собраний в присоединяемых садах. Проинформировала коллег и родителей о предстоящем объединении, отвечала на их многочисленные вопросы. Успокаивала и разъясняла, так как понимаю опасения, которые они испытывают в процессе данной процедуры, постараюсь найти новые варианты безболезненного объединения четырёх ДОУ, четырёх разных укладов жизни. Однако передо мной стояла задача, которая предполагала провести равноправное объединение всех четырёх садов с учётом их интересов и потребностей. Необходимо было объединить все лучшие наработки четырёх коллективов, создать продуктивный синтез, а не «симбиоз» не растеряв при этом педагогов с их культурой традициями и ценностями в моделях воспитания и образования дошкольников. И опять как перед управленцем очередной проблемой встал вопрос о создании спаянного работоспособного коллектива. А коллектив — это команда, которая построена на общей цели и способна к сотрудничеству и взаимопомощи. Ж.Маррсей, Р.Мердакс отмечали, что одним из важных признаков инновационного управленческого мышления является устойчивая ориентация на формирование командного управления. А значит, я двигалась в правильном направлении, когда решила превратить коллективы четырёх объединяемых садов в одну большую и дружную команду и попыталась создать условия, в которых каждый работник ДОУ сам мог добиться высоких результатов. Ведь успех командной работы зависит от каждого её члена. Объединение четырёх дошкольных учреждений — это новая форма деятельности, которая, чаще всего, ведёт к временному ухудшению (снижаются показатели выполнения муниципального задания, снижаются показатели категорий педагогов, страдают показатели качества обучения дошкольников). При работе ДОУ в инновационном режиме сложилась такая ситуация, когда пришлось поразмышлять — как управлять четырьмя объединёнными садами на удалённой дистанции, как находиться в четырёх разных корпусах сразу. Выбора особого не было, но я решила пробовать методом «проб и ошибок» ведь принцип территориальности никто не отменял. И у меня получилось. Я даже составила для себя пять золотых правил о том, как управлять ДОУ на расстоянии.
Пять золотых правил управления ДОУ на расстоянии
- Для управления ДОУ на расстоянии руководителю всегда необходимо помнить про дела своего ДОУ.
- Желательно умение доверять своему коллективу (команде).
- Крайне ответственное задание рекомендовать к исполнению работникам с повышенным чувством ответственности.
- Просто примите как должное — сотрудники могут ошибаться. В связи с этим они должны иметь право на ошибку.
- Спокойно относитесь к проблемам. Не поддавайтесь смятению. Выход найдётся всегда.
- Наряду с моральными поощрениями чаще применять материальные вознаграждения.
При управлении на расстоянии большое значение отвожу совещаниям и планёркам. Я всегда доступна и открыта для общения в любой день и во всякое время.
У объединения много положительных сторон, но для того, чтобы получить требуемый результат необходимо решить ряд неопределённостей и трудностей. В моём представлении о необходимости объединения стоит проблема сохранения малокомплектных ДОУ в условиях подушевого финансирования, которое позволит объединённому саду делать дорогостоящие приобретения, ввести дополнительные должности (педагога — психолога, логопеда, ПДО, оборудовать физкультурный зал и спальни для дневного сна). Модернизация ДОУ направлена на переход от единообразия к гибкой, многофункциональной системе оказания услуг детям дошкольного возраста. Эта система обязана учитывать местные социально-экономические условия, демографическую ситуацию, потребности семьи и интересы ребенка. Тем не менее, различные специалисты считают, что желание чиновников всё же заключается в стремлении сэкономить на ДОУ. Соединение малокомплектных дошкольных образовательных учреждений способствуют сокращению расходов на административный персонал. А иногда и количество зданий значительно сокращается (ликвидация неэффективных ДОУ). Недостаточное материально-техническое состояние зданий и помещений объединяемых садов — основная «видимая» проблема сегодня. И, конечно же, во время процедуры реорганизации я чётко понимала, в первую очередь должна быть решена доминирующая задача, которая предполагает качественное образование в условиях реорганизации. В настоящее время мне почти удалось сформировать целостную педагогическую систему, большинство локальных актов приведено к единым требованиям, педагоги объединены в единый коллектив, единое методическое пространство, участвуют в совместных педсоветах, методических объединениях, конкурсах, обмениваются опытом. Воспитанники четырёх объединённых садов включены во все совместные мероприятия (занятия, НОД, конкурсы, праздники), что является мощным средством социализации.
Хотя процесс реорганизации уже завершился, в плане организации работы и управления ДОУ пока больше вопросов, чем ответов. Наверное, неспроста американский писатель Айзек Азимов говорил: «Разве есть в жизни что-либо прекрасное, чем поиск ответов на вопросы?»
- Третьяков П. И., Белая К. Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. М.: Новая школа, 2003.
- Поздняк Л. Планирование работы дошкольного учреждения // Основы управления дошкольным образовательным учреждением. Спецкурс. М., 1994.
- Белая К. Ю. «Инновационная деятельность ДОУ» М., ТЦ Сфера, 2004г.
- Белая К. Ю. Планирование 300 ответов на вопросы заведующей детским садом. М.: АСТ. Астрель, 2003.
- «Управление ДОУ» 2009, № 5
Объединение детских садов и школ – тема актуальная, но не новая. Еще в начале 90-х годов в столице проводился эксперимент по созданию образовательных комплексов, однако эксперимент с треском провалился. Неудачу можно объяснить юридической несостоятельностью системы на тот момент: образовательные комплексы никак не оформлялись и доходило до того, что учителям не засчитывали стаж работы в таких объединенных учреждениях. Объединение детских садов и школ, помимо этого, проходило под эгидой преемственности образования, однако на деле ничего не менялось и слова про преемственность остались лишь на бумаге.
Сейчас чиновники вернулись к мысли возродить эксперимент. Надо сказать, что за границей подобные интегрированные центры давно и успешно функционируют. Поэтому если мы говорим о США, Европе, то там ребенок начинает с 4 лет ходить в школу – не в классическую школу в нашем понимании, а дошкольное отделение образовательного центра.
Педагоги и родители относятся ко «второму дыханию» с осторожностью, а некоторые и вовсе с предубеждением. С чем связаны их опасения и почему не все учреждения с радостью поддерживают мысль о сплочении?
Объединение детских садов и школ: что по факту
Образовательный комплекс включает в себя несколько детских садов и школ, объединенных юридически. Во главе комплекса стоит директор школы. Заведующие детских садов становятся руководителями подразделений. Вполне естественно, что дублирующиеся должности (например, бухгалтер или методист) сокращаются.
Среди целей объединений также указывается «возможность большему количеству детей получить гораздо более качественное образование». Ситуация до эксперимента складывалась таким образом, что в каждом районе соседствовали престижные школы и сады, в которые, конечно, стремились все попасть, и менее популярные учреждения, которые из-за недобора оставались полупустыми. Чиновники посредством объединения сильных учреждений со слабыми надеются «подтянуть» последних и сделать все детские сады и школы в районах привлекательными для горожан.
Однако по факту, престижные школы объединяются с другими престижными школами и детскими садами. Ни одно, будем называть «элитарное» учебное заведение не пойдет на то, чтобы объединиться с учреждением, которое у населения не котируется. Поэтому одна из заявленных целей объединения не реализуется.
При этом те образовательные учреждения (как правило, их можно отнести к популярным среди населения), которые выступают против слияния, рискуют на деле остаться не у дел: все «сильные» школы и детские сады будут уже реорганизованы в образовательные комплексы, для которых новое подразделение — обуза.
Объединение детских садов и школ: плюсы
Один из существенных и самых главных плюсов объединения — экономия средств. В столице, как мы знаем, введено подушевое финансирование, то есть деньги выделяются не на все учреждение, а на одного учащегося или воспитанника. Чем больше детей входит в состав образовательного комплекса, тем он «богаче». В свете сокращения штата сотрудников, появляются свободные средства, которые можно потратить на улучшение оснащения, закупку методического материала, бонусные выплаты педагогам.
Небольшие образовательные учреждения, в которых занималось немного человек, не могли позволить себе квалифицированных специалистов: логопеда, инструктора по плаванию. В образовательном комплексе это становится возможным.
Кроме этого, усиливается преемственность дошкольного и начального школьного образований. Делается упор на знакомство ребенка со школой еще до того, как он пойдет в первый класс. Ребенок успевает адаптироваться к школьным стенам до официального поступления в школу.
Что немаловажно, ресурсы, имеющиеся в распоряжении одного учреждении комплекса, становятся доступны и остальным подразделениям: библиотека, бассейн, тренажерный зал, сенсорная комната и так далее.
Объединение детских садов и школ перспективно в плане выстраивания диалога в профессиональной сфере. Педагоги обмениваются опытом, выбирают наиболее оптимальную систему взаимоотношений, выплаты зарплат, например.
Для родителей образовательный комплекс — это большое преимущество, так как им не придется бороться за «место под солнцем» для своих детей. Дети, посещающие детский сад в составе образовательного комплекса, автоматически попадают в школу из этого же комплекса. Могут они, конечно, пойти и в другую школу, если там будут места.
Объединение детских садов и школ: минусы
Один из главных минусов – сокращение кадров. Многие педагоги теряют свои рабочие места, а найти новые становится не так-то просто.
При этом, нагрузка на оставшихся в штате сотрудников увеличивается. Не все директора готовы к расширенным полномочиям. Как известно, управлять большой страной (в данном случае, образовательным комплексом) намного сложнее, чем маленьким государством (школой).
У руководителей детских садов другие опасения: с их точки зрения, эксперимент следовало бы проводить в другом русле. Вместо того, чтобы объединять две разные ступени образования, было бы логично укрупнять дошкольные учреждения одного порядка. Кроме этого, благотворительные средства, которые раньше поступали на счет дошкольного учреждения и могли тратиться свободно на усмотрение заведующей детского сада и управляющего совета, теперь будут проходить под контролем директора школы, что существенно ограничит свободу действия с финансами.
Многие считают, что интеграция, носящая экспериментальный характер и не доработанная до конца, приведет к диктату школы над детским садом. Фактически это выразится в том, что школа будет стараться включить в детсадовскую программу как больше материала для подготовки к первому классу. Вместо приоритетного игрового направления в дошкольной программе, прописанного, кстати, в новых ФГОСах, упор будет сделан именно на подготовку ребенка к первому классу — то есть обучению.
Чем закончится эксперимент, пока не понятно, как и не совсем ясна для всех участников процесса: педагогов, руководителей и родителей четкая схема работы образовательного комплекса. Тем не менее, эксперимент продолжает набирать обороты, а Департамент образования пополняться заявками на объединение детских садов и школ.
Мнения:
Мария Яснова:
— Чушь. Детский сад — это детский сад, школа — это школа. Два разных учреждения. В школе учатся, в садике расслабляются перед школой. Какой смысл объединять их?
Вероника 65:
— Такое ощущение, что мы все это уже проходили. У меня дочка уже взрослая. В начале девяностых так было: детский сад прикреплен к школе, в саду работала подготовительная группа, в которой преподавали учителя из школы.
Анна Александровна:
— А мне кажется, что это отличная идея, очень гуманная для ребенка. За несколько лет пребывания в саду ребенок привыкнет к детям и пойдет в школу с теми же детьми, будет испытывать меньший стресс. При этом, программа в детском саду и школе будет, скорее всего, одна. Например, сейчас во многих школах занимаются по «Школе 2100». Детям она очень сложно дается. Если с нее начинать еще в саду, то все пойдет как по маслу.
Женя Алакина:
— Я живу на севере Москвы. У нас тоже вовсю идет объединение школ и садов. Правда, что это такое и для чего делается — никто не понимает. Учителя, вроде, не против — им обещают прибавку в зарплате, а садики, напротив, не горят желанием.
Автор — Мария Даниленко.